【施炜】中国企业的成长

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【施炜】中国企业的成长
施 炜
著名实战管理顾问专家，华中科技大学管理科学博士
现任北京华夏基石管理咨询集团合伙人、首席顾问，兼任中国人民大学金融与证券研究所研究员，首席咨询顾问，中国人民大学硕士毕业。 他是我国较早从学院走向实践的管理咨询专家之一，理论背景深厚，实践经验丰富，在企业战略、营销、文化、组织管理领域具有深入研究。曾在国家计委产业政策司、深圳大学经济系等单位工作，到美国、香等国家和地区作过短期进修学习。 20多年深入企业咨询，经营与管理融会贯通，为中集集团、华侨城集团、山东六和、TCL、美的、佳通集团、摩托罗拉（手机）、上海电信、歌尔声学等国内几十家知名企业提供过管理咨询服务。 著有《企业战略思维——竞争中的取胜之道》等。
管理学的窘境在于：管理学研究的基本方法是个案研究，只是研究案例多少不同。而个案研究难以“公理化”、逻辑化和体系化。就是不能用演绎的方法来构建科学体系。所谓演绎法也叫公理法，预设一些前提，展开逻辑体系，这是管理学所没有的。在微观经济学里，假设经济主体追求效用最大化，假设资源都是有限的，假设个人和企业的选择都是有机会成本的。管理学也难以归纳和概括出统计规律。归纳的方法要有非常大的样本，样本越大，统计规律就会越明显，所以管理学无法用大数定律等统计规律去描绘分析。
总而言之，管理学难以抽象化和科学化。科学化是一个特殊的定义：先要预设假设、找到事实，证明假说。条件变化时，还要进行证伪，一个理论经过不断的证伪，说明这个理论是个科学的理论，不能证伪的理论不叫科学的理论。
面对这样的困境，现实中管理学家也在努力解决问题，主要从4个方向着手。首先，努力把管理学变成一个科学。目前好多学者都在做，建模型，用数据分析，但是难点在于找不到问题，很难建立假说，这是第一个问题。第二个问题，凡是能够作为论据的事情都是已经发生的，不能解释未来。我有一个好朋友想认真地学习管理学的理论，订了若干本管理学的核心期刊，看了半年，然后说，一篇有用的都没有。
其次，如果能从事物的端倪，见微知著地发现未来的趋势，洞察趋势，用一些概念把这些趋势表达出来，这应该属于未来学的路径。现在我们读的很多的书，国外叫作商业思想。这方面的书，基本就是未来学的书。比如互联网专家安德森写过《长尾理论》，对未来作出了一些方向性的判断分析；日本战略专家大前研一这几年出过很多书，都是概念化的，比如《M型社会》，讲这个社会中间凹下去了，底层增加，上层的富豪也在增加，他简称M型社会。他还写了一本书叫《下流社会》，讲的是日本的年轻人无法往上流动，只能往下流动。这些书都是未来学的，讲的是趋势。未来学的概念对我们有启发，但是这些概念同样不能解决企业的现实问题。
互联网时代来了，我们的组织要变成开放型的组织。怎样开放，开放到什么程度？我们要“去中心化”，怎样去中心，去中心后企业怎样运行？有本书叫做《重新定义企业》，大家可以看一看，主要写谷歌的运行模式。谷歌做了扁平化变革，做完之后发现，一个主管每天要收到150多份报告，觉得这样不行，不能完全的扁平化，一定的等级还是要保留。就打破组织边界而言，谷歌内部研发部门、职能平台、销售部门还是按职能分工的。这个例子主要是说明，纯粹从概念出发，是无法解决企业面临的实际问题的。
再次，把管理学往哲学上靠，谈“道”论“德”。“德”是什么，“德”怎么转化成管理工具，没有答案。乔布斯读过的《禅的初心》，很多人在学习，要修禅，但除了乔布斯，谁也没有做出苹果手机，所以这个方法也是不可传递的。还有人说，追问本质、回归原点。逻辑上是对的，比如要回归顾客立场。在现实生活中，这种原则在特定的情境下有意义，比如一个企业浮躁、完全自我、不考虑顾客，这时回归顾客立场十分重要，但是在大部分情况下这句话的信息量为零。施拉普纳有一句名言：“如果你不知道足球怎么踢的话，那么我告诉你，很简单，那就是把球往对方球门里踢！”这句话的信息量也是零。关键在于怎样实现回归顾客本位，用什么方法去创造顾客的体验，从原则出发到形成一套商业的运作体系，这之间的路是遥远的。所以追问本质，谈一些原则和理念，实际上也无济于事。
最后，山寨式的管理学也在兴起。这个世界上没有比管理学更容易赚钱的了。山寨式的管理学有两个特点：第一，不讲方法，只讲情怀、讲愿望。一定要有激情、要努力工作、要突破自我，要像黑猩猩一样，敲打自己的胸膛，我们一定能成功——这是心灵鸡汤。心灵鸡汤中最重要的是感恩鸡汤，员工要感恩领导等各种形式主义；第二，简单因果关系，就是把解决问题的方法充分简单化。就像我们看到的很多养生的秘诀，要想身体好，要喝绿豆汤等。这比较符合中国人长期以来的民智未开的思维习惯。
我们现在很多企业在思考企业战略的时候都是从概念出发，未来的管理学不能走这样的道路，要从企业的具体问题出发，要找到系统化、专业化的方法。经常有人问我：“施老师，我要做平台战略”，为什么要做？什么背景下做？做平台战略的意义是什么？我们经常遇到如何“互联网+”这样的问题，但首先要想想，我们需不需要“互联网+”。企业互联网战略，也要从问题出发。
管理学的解决方法有两个基础：从方法论的基础上，我个人偏爱复杂系统理论，因为我们企业本身是个复杂系统，我们所处的市场环境和企业环境也是复杂系统。企业问题的解决不但要解决人和事的关系，还要处理人和人的关系；要解决人和人的关系，就必须要有价值观基础，也叫伦理基础。也就是说，我们所有的解决方法，必须在一定的价值观的框架内，接受一定的价值观的制约和牵引。在这个基础上我们形成专业的方法，同时借鉴人类学、经济学、社会学、心理学、统计学、文化学等。
从问题出发，但是要有一定的抽象度。完全没有抽象度是不能解决相对而言面比较广的问题的。只能一个个问题对症下药，完全对症下药恐怕也不行，因为企业还是有一定的共性和规律。
解决问题的
“系统方法”
什么是管理学意义的系统方法？这里举几个例子。
温德尔?史密斯和菲利浦?科特勒的市场细分模型（STP）：50年代出现的STP，叫市场细分模型。首先要细分市场，寻找目标顾客，再进行价值定位。S就是细分，T就是目标，P就是定位。这套思想由史密斯发明，由科特勒完善，影响了全球很多企业。这个方法解决了企业的经营问题，同时也解决了怎样实现目标，怎样获取利益的问题。STP后来与4P混合在一起，形成市场营销的基本范式。
迈克尔?波特的竞争结构——基本竞争方法——价值链理论：在上个世纪的70、80年代，迈克尔?波特提出的竞争理论是一套系统的方法。从竞争结构出发，来确定企业的基本竞争方法。比如，成本领先法、差异计算法、聚焦法等。企业要实现竞争优势，要依靠价值链，即内部价值链和外部价值链。这是管理学的思路，虽然他的竞争结构借鉴了产业组织经济学的分析模式。他奠定了管理学的竞争理论基础。
克莱顿?克里斯坦森的破坏性创新：克里斯坦森提出的破坏性创新是一个系统方法，它的普适性、抽象度比波特的理论低一点，更多的是解决具体问题。一些大型企业技术不断提升，成本越来越高，实际上是一条不可逆的路。这时就会有颠覆者重新组成一个新的价值网络，进入一个被原来企业所忽视的、可能更广大的市场。简单地说，要使用做减法的模式去做破坏性创新。“蓝海战略”也基本上是一套完整的方法。
IBM的业务领先模型（BLM）：从比较实用的角度来看，IBM的BLM模型是一套方法，从战略制定，到战略执行，分成10个模块。其基础是价值观，上面是领导力，然后再分成市场洞察、关键创新、组织保证、关键行为、人才支撑等，这套方法在华为得到了普遍应用。
陈荣秋的即时客户化定制（Instant Custonerization,IC）：我的导师陈荣秋的IC理论，不是中国人原创，是大概十年前，在整合了美国的一些管理学思想的基础上总结出来的，叫做即时的客户化定制模型，是一种新的生产组织方式。
本土的营销类方法中，深度分销是一个有效的方法，就是抓住农村市场，决胜终端，快速回应，速度冲击规模。
“系统方法”之
54个变量
54个变量的理论方法基本上类似于BLM方法。我在十几年前做博士论文的时候，就开始酝酿企业战略解决方案，后来接触了BLM的方法，感觉在一些模块上是英雄所见略同。
为了让这种方法更加有趣味，更容易记住，将这套方法变成54张牌：
54张牌就是54个一级战略变量，大王是对企业成长最有决定意义的因素。小王次之，红桃、黑桃、方片和梅花代表四大模块。管理太复杂，如果推演到四级变量可能有上千个，可见要把企业做大多么不容易。今天主要介绍一下框架。
1大王：愿景和使命
要把愿景、使命放在最重要的位置上，它们是永远的牵引和动力。
2小王：就是人，企业家
企业家的核心是要有创新精神和领导能力。企业家要受愿景和使命的制约，大王压小王，愿景与使命比企业家更重要。
3红桃系列：市场洞察，发现机会
互联网时代完全基于能力的成长恐怕比较困难。日本的企业为什么在这20年中有些比较落伍，因为他们完全基于能力。我有什么能力，有什么资源就做什么事，在互联网时代恐怕不行。要基于机会，但不是指机会主义。要抓住市场机会，整合资源，培养能力。逆向战略思维模式是从愿景、目标出发，倒过来整合资源，逢山开路，遇水搭桥，缺什么能力迅速补什么能力，这是互联网时代很重要的竞争规则。
“红桃A”是市场容量，大市场孕育大企业。
“红桃2”是需求生命周期，需求到了哪个阶段。所谓踩准风口，就是踩准需求成长的拐点。
“红桃3”是需求分布。任何一个内部的需求都是有结构的，高端的、低端的、城市的、农村的，从中可以寻找结构性机会。不对需求结构进行分析，就无法做后面的市场定位。
“红桃4”是需求的属性。
前面的分析都是从量的角度的分析。从属性的角度列举几个需求特征：需求强度（需求是必要的还是不必要的）；细分程度及个性化程度；替代性（否由他者替代还是替代他者）等等。
“红桃5”是顾客特征。顾客的组织程度，知识程度，谈判地位，行为倾向等。
“红桃6”是需求的模型。即各个顾客群的需求结构和组合。马斯洛的五个层次的需求就是一种需求模型，消费心理学中有各种各样的模型，比较适用的有期望模型、并列模型、递进模型、核心模型等。
“红桃7”是需求的场景。也就是需求所发生的典型情境。
从“红桃A”到“红桃7”，是一个“顺子”，从需求中发现机会。
“红桃8”是从供给中，从产业中，从竞争中发现机会。从供给中发现机会，首先就要分析竞争结构，就是波特的5种竞争力量，以及同一行业内部的竞争者分类。结构中可以发现机会，当然都是动态结构，包括产业集中度的演变。
“红桃9”是竞争规则。是当下的竞争中约定俗成的做法。
“红桃10”是竞争的强度，竞争的激烈程度。与市场结构有关系，通常到寡头阶段，市场竞争强度较大；自由竞争阶段，竞争强度较小；垄断阶段，没有竞争。
“红桃J”是超越竞争。是进入“蓝海”的途径和方法。
从“红桃8”开始到“红桃J”，又一个“顺子”，都是从竞争角度的分析。
“红桃Q”是进入壁垒，是行业及市场进入的门槛。是对资源的要求、对能力的要求。
“红桃K”是退出代价，即退出行业、市场的难易程度及损失，这里涉及资产专用性问题。比如有的企业做煤化工，投资上千亿，怎么退出，非常困难。
4黑桃系列：创造价值，实现收益
“黑桃A”是商业模式，是价值和收入的对称。以前商业模式不是问题，都是交易型的。现在的商业模式变化了，有顾客资源型的、免费型的、平台型的等；收入模式也变得复杂了，羊毛出在猪身上，让狗掏钱。现在商业模式变成一个复杂的话题，这时需考虑价值和收入的对称。在时间和空间上最终要对称。
“黑桃2”是市场定位，细分市场选择。越是互联网时代，越是要做市场细分选择。
“黑桃3”是价值主张，是顾客价值承诺，是所有产品研发设计的指南。
“黑桃4”是关键创新，是顾客价值创新的关键之处以及创新源泉。
“黑桃5”是价值网络，是创造价值的机制和过程。怎样形成价值？要有价值网络，是价值链扩大。
下面是两个具体的价值创造的活动。
“黑桃6”是产品生命周期管理，即PRM，在华为是IPD。实际上是解决产品创意如何实现。
“黑桃7”是集成供应，即产品的交付，包括采购制造。也包括通过分销网络，或者通过其他渠道，把产品送到消费者手中。
“黑桃8”是客户关系创新，从传播到社群。
前面“黑桃A”到“黑桃8”是一个“顺子”，属于价值范畴。
“黑桃9”是收入方式，即如何形成收入，获取收入的途径。
“黑桃10”成本构成，成本结构及时空顺序。收入能不能覆盖成本，什么时候覆盖，多大程度上覆盖，
“黑桃9”到“黑桃10”是一个“顺子”。
“黑桃J”是核心技术，顾客价值的技术来源以及技术进步路径。
“黑桃Q”是资本运作，资本策略及与资本市场的互动。
“黑桃K”是人力资本，如何实现人力资源增值。
5方片系列：组织保证，打造战略执行的平台
“方片A”是公司治理及现代企业制度。
“方片2”是决策机制，重大的决策程序和纠错机制。
“方片3”是组织的演变，是企业成长中的组织形态变化。
“方片4”是事业部制，包括体制设计和管理要点。
“方片5”是矩阵制，多维组织的体制设计和管理要点。
“方片6”是职位设计，职位序列、名称、层级等。
“方片7”是责任体系，各机构、部门、业务单元的责任设计及责任管理机制。
“方片8”是分权手册，指各事项权力分布。
“方片9”是管理流程，管理类流程大厦的构建。
“方片10”是运营过程，是对运营过程的跟踪协调和控制。
“方片J”是机制管控，是多种管控方式的立体机制。
“方片Q”是自组织，在互联网时代，构建自组织的机制和模式，多中心的内部平台和内部“创客”等。
“方片K”是组织变革，是为何变革，如何变革。
6梅花系列：人才支撑，战略制定和执行的主体
“梅花A”是人才规划。
“梅花2”是人才标准，职务/角色对人的要求。
“梅花3”是人才引进的程序和机制。
“梅花4”是人才培养的途径和方式。
“梅花5”是效能评价，对组织成员业绩和能力的评价。
“梅花6”是分配激励，内部利益分配、共享和激励机制。
“梅花7”是干部管理，是核心骨干团队管理和领导力发展。
“梅花8”是文化理念的架构，是核心价值观体系。
“梅花9”是文化类型，是文化的风格和个性。
“梅花10”是组织的氛围，组织的文化环境、文化的秩序和组织的温度。
“梅花J”是组织内部的沟通方式、沟通的机制的设计。
“梅花Q”是文化落地，文化由“知”而“信”，由“信”而“行”的途径和方法。
“梅花K”是文化的变革，为何变，如何变。
战略的逻辑
如果以红桃为主牌，为逻辑的出发点，可以称作机会导向的战略；以黑桃为主牌，称作创造需求的战略；以方片和梅花组合起来为主牌，称作叫能力导向的战略。这三种战略的逻辑基本是符合学理的。
结合54个变量企业需要进行系统、深度思考。我们希望中国的企业家都能成为战略高手，都掌握企业转型升级的系统方法，在产业互联网时代“谷底重生”。

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mao971105082

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